武漢肺炎爆發以來的三年期間，作為職業摔角界的領導公司，新日本職業摔角也在公司經營上面臨了困難的局面。
武漢肺炎爆發以來的三年期間，作為職業摔角界的領導公司，新日本職業摔角也在公司經營上面臨了困難的局面。
詳細介紹
在重新認識到其經營使命——鼓舞世界的使命之後，新日本職業摔角的大張高己社長面對著困難，但在逆境中努力對抗，結果恢復了接近疫情前收入的情勢。我們進行了一次與大張社長的長篇獨家訪談。
作為全三回的獨家長篇訪談的第一部分，這次我們回顧了武漢肺炎期間的三年，談到了1月4日東京巨蛋的「安東尼奧豬木追悼大會」，以及歡呼聲重新回來的現狀。
①回顧過去三年的武漢肺炎期間
----雖然我們無法斷言疫情已完全結束，但我認為在武漢肺炎持續三年的困難狀況下，回顧這段時間，您有何感想呢？
我認為「職業摔角」有著鼓舞世界的使命。這也是新日本職業摔角在迎接50周年之際所確立的經營理念。在疫情期間，除了重新認識到這一使命外，我們作為該行業的領先企業，也深刻感受到自己作為一家「中小企業」的現實問題。我們在不斷滿足摔角迷們對於這項運動的期望和當作理所當然存在的期待同時，也一直努力解決著如何保護選手和員工的生活的問題，這是一段充滿煩惱和試錯的三年。
我原本就意識到作為一家容易受外部環境變化影響且風險較高的公司，但面對這次史無前例的困難，我深刻感受到這一點。與我之前所在的公司不同，新日本職業摔角並沒有能夠穩定帶來收益的設施基礎。武漢肺炎所帶來的強烈衝擊，停止比賽、讓觀眾停止到場的災難，幾乎能夠輕易地摧毀這個事業。但我們也只能奮勇向前，絕對要取得勝利。
----原來如此。
你聽過這樣的話嗎？「比賽很有趣，所以觀眾總有一天會回來」這種話聽起來很不負責任對吧。當你擔任經營責任時，不能說出這樣樂觀的話，不管是虧損還是其他情況，我們都必須每個月都支付選手和員工的薪水。在新日本摔角50年的歷史中，沒有人經歷過這樣的疫情經營，所以即使不知道答案，也只能自己思考應該做些什麼。無論如何，我們必須讓公司生存下去。為了不停止比賽，我們不惜一切。
對於疫情對策，我們做了檢測和疫苗的安排。我們制定了內部規則，之前廢止的指導方針也是為了保護觀眾、選手和相關人員免受這種未知病毒的傷害，我們將其一字一句地撰寫出來。在費用方面，我上任後稱之為「冬季準備」，進行了各種成本削減措施。我取消了社長的車輛合約，搬到了便宜的辦公樓，所有合約都進行了比價和價格談判，並推薦比新幹線更便宜的廉價航空公司出差。當然，我們也要求選手和員工在待遇方面做出一些妥協。
雖然有很多員工離職，但我們沒有進行任何補充招聘，大家都團結一致努力工作。回顧過去，從成功舉辦雙重巨蛋比賽後，我們經歷了從巔峰到急劇下滑的轉變，所以在硬體和軟體方面都需要進行急劇轉變，重新建立財務觀念。然而，這也是小型企業的優勢所在，只要經營者認真對待，小企業具有靈活性，可以迅速變革。我們相信這一點，儘管強烈的逆風吹襲，我們改變了立場，同時識別其中微小的「順風成分」，並以突破的方式在這個領域充分利用疫情成長的策略。結果，在這3年間，我們已經取得了成果。我認為6月底結算時會成為新日本摔角有史以來第二高的營業額。
----回顧新日本職業摔角的歷史，這段困難時期確實持續了很長時間。
是的，這確實是一段漫長的時期。我會將收入分為場內和場外兩部分來看待，尤其在武漢肺炎期間更是如此。場內收入主要包括門票和商品銷售，由於觀眾人數減少，一度下降了60％。即使在最近的一年中，還是有大約40％的減少...只有60％的恢復率。如果保持傳統的業務組合，這將不僅是重大打擊，甚至可能在幾個月內使公司無法繼續運營。因為大部分收入都依賴於場內收益。有一次，棚橋選手問我說：「社長，如果這種情況持續下去，這家公司還能撐幾個月？」當時，我用一隻手數了數。我笑著回答說：「沒問題」。
----真的很可怕
確實非常可怕。我們必須竭盡智慧來應對。雖然「STAY HOME」已經成為過時用語，但如果觀眾不來場館，他們在哪裡？在做什麼？他們該如何享受摔角比賽？我們要深入思考，思考如何為新觀眾提供服務，思考新的業務發展，改變並創造新的連接點。環境改變了，答案也改變了。過去累積了50年的經驗不僅不再適用，甚至有些以前受人讚賞的做法現在可能會造成傷害。
日本電產（現改名為尼得科）的創業者永守會長有句話，大意是「危機就是轉機」，我真心相信這句話，相信在危機的背後絕對有機會存在，因此我們一直堅信著。事實上，在這短短的三年中，我們大大加強了場外業務和媒體曝光，有了很大的發展。人們常說武漢肺炎帶來了十年的變化，而我們在這三年中實現了新日本職業摔角十年的變革。即使在不安中，我們沒有害怕變革，而是團結一致地努力，取得了成果。
----作為職業摔角界的領先公司，新日本職業摔角在支撐整個職業摔角界方面扮演著重要角色。在這個立場上，這場戰鬥絕對不能失敗。
我也是一名粉絲，所以我有一種「如果沒有摔角就無法生存」的感覺。我認為我們必須回應那些擁有相同想法的觀眾的心情。在業務結構方面，我們成功地將其從能夠在疫情期間生存並在疫情結束後迅速成長的模式轉變過來。在疫情之前，場內收入佔到了三分之二左右，但最近，場外收入的比例迅速增長，佔到了大部分。如果我們不這樣做，就絕對無法生存下來。
----確實得要求進行重大改變
會場內的銷售額驚人地下降了數億日元，但是通過場外業務，我們已經能夠覆蓋約7至8成的損失。正如前面所提到的，從銷售規模來看，本財年將成為50年歷史中規模排名第二的一年，這是我們的預測。然而，票務收入是一項固定成本的業務，一旦這一部分得到覆蓋，幾乎所有的收入都將成為利潤。動員人數減少意味著正是這部分最有利可圖的利潤流失了，從利潤角度來看，我們終於能夠實現盈利，雖然還只是勉強達到損益平衡的程度。
----確實逐漸有觀眾回到會場。大賽的觀眾人數也逐漸增加，可以看到復甦的跡象了吧。
是的，我可以在會場和社交媒體上感受到這一點。在我出席的比賽中，我盡量在觀眾進出時向他們打招呼，有人說「我已經三年沒來了」或者「我是第一次來」。這讓我感動落淚。有些人回來了，也有一些人是在疫情期間開始喜歡上摔角後第一次來的。不過，以前大家總是會參加重大比賽，也會參加當地舉辦的比賽。中間空檔，大家大多數就會通過「新日本摔角」的官方影片串流服務來觀看。但在疫情期間，情況逆轉了。摔角變成了只能透過影片串流來觀看了。
----沒錯，現在以在家觀看為主要形式。
雖然，透過「新日本摔角」的串流服務，可以近距地觀看比賽。但是有些觀眾重新回到會場，或者第一次來到現場觀看。聽到觀眾的歡呼聲，和選手之間的互動，這是串流服務所無法實現的。有時選手會回應觀眾的呼喊，或者在觀眾的歡呼聲中站起來⋯⋯就連噓聲也能自由表達。雖然我並不是摔角選手，但自己能成為比賽的當事人，這種珍貴的體驗只能在會場上感受到，我認為觀眾重新發現了這份價值。
雖然我們還需要增加觀眾入場人數，但透過重新獲得觀眾的歡呼聲，氛圍發生了翻天覆地的變化，我們能夠營造出快樂的氛圍。在關於1.4巨蛋（Tokyo Dome）的記者會上，我也提到了可以大聲呼喊的消息，這成為了重要的觸發點，使新日本摔角回歸到本來的形式。
----沒有觀眾和有觀眾的情況下，會場的氛圍確實完全不同。這也會影響情感的激盪。關於觀眾的來場習慣和串流觀賞習慣的逆轉，覺得非常有趣。
在美國市場上，體育轉播權金通常是數十億甚至數百億的規模。在那裡，摔角作為觀賞的娛樂項目，可以在家中觀看，可以在智能手機或電腦上觀看，這種業務模式在那裡已經得到充分發展。像WWE有時甚至觀眾只能通過螢幕觀看比賽。但是，日本的情況與此不同。從一開始，我們的環境並不是這樣。因此，我們需要在關注世界摔角市場的同時，雖然可能會有些孤立，但作為以日本為核心的企業，我們必須適應觀眾減少的環境。
即使有回復的趨勢，我們不能僅僅等待，還需要專注於有利於增長的風口。剛才提到觀眾快樂的空間，我們希望在來年內也能讓內部工作人員感到快樂⋯⋯。我們的財年從7月開始，除了會場外的活躍，如果能有很多觀眾來到現場，我們的業務規模將達到歷史最高水準。最重要的是，能夠讓大家開心地回家的比賽才是最重要。
----接下來即將開始G1 CLIMAX，這將成為一個引爆的因素。
大家總是說G1，G1。但是我個人更關注BEST OF THE SUPER Jr.，也就是次重量級選手的戰鬥。這僅僅是我的主觀觀點，但我覺得這是日本獨特的。這麼多水平高超的選手聚集在確立的次重量級品牌下進行競爭。儘管在海外可能有一些次重量級冠軍賽事，但是次重量級比賽，特別是每年一度的賽事，在這世界上並不多見。
----而且它是一個系列賽事。
因此，我們希望重視這一點，使BEST OF THE SUPER Jr. 成為與G1相同等級的系列賽事，也就是新日本職業摔角以世界聞名的兩大系列賽之一。首先，我們希望這個BEST OF THE SUPER Jr.能夠熱鬧起來，然後是盛夏的G1...這是理想中的情況。這次我們制作了冠軍旗，形式上，我們希望能夠消除它在某些方面劣於G1的缺點。
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